传统企业如何实现互联网转型？

每个传统企业面对的问题都不同，为什么要转型？如何转型？转型成什么？
各有各的做法和答案。有一点是共同的，随着互联网的发展，它带来了整个生态环境的改变，这已经是共识。
因此，只有适应新的生态环境，遵守游戏规则或生存规则，按其规则去运营，才能免于淘汰。
以我熟悉的某个快消品行业为例，传统企业的互联网+就是弄个企业网站，
然后开网店;淘宝、天猫、京东,
要么就是日常使用微信、钉钉等作为社交或工作的工具。
对他们来说，拍短视频，不过是多了一种打广告的手段。
如果他们线上发力，首先冲击的，是线下的经销商体系。
要不要开网店？怎么规范线上线下的价格？如何避免冲突？如何防止倒货窜货？

等刻他们稍稍理出头绪，发现开店的流量红利己过。

移动互联网时代开启，就连网店的流量也被瓜分。大量的网店获客成本远高于线下实体店。
于是，本来在他们眼里就微不足道的网店销量，现在形同鸡肋。
新的运营模式，离这些传统企业很远。
当竞争对手在新的理念和运营方式上发力，他们原以为可以观望的现状，危机顿现。
这是一种普遍现象。很多传统企业，尤其是中小企业，要么面对变化坐以待毙，要么束手无策。
改变这种现状，主要从以下两方面进行。
1.观念问题
互联网、尤其是移动互联网兴起，大的观念转变是从传统的以产品为主向以人为中心的转变。
许多传统企业眼里，只有产品。当产品同质化，产品过剩。他们自以为的优势实际已经发生变化。
许多传统企业，诸如同仁堂，海尔，万科，唯品会等等，都纷纷调整战略，开展社交电商或社群运营。
京东也刚刚宣布投十亿进入社交电商。
转变观念，是大势所趋。但对于大量的中小企业而言，却是举步维艰。
2.如何实现？
每个传统企业都应当有两个运营部门。一方面优化现有的运营体系，另一个结合市场变化紧跟互联网的发展步伐。
以上述快消品企业为例，他们传统的营销网络本身有着互联网企业无法比拟的优势。
比如说业务员，每个人手里都掌握着大量的、本地化的B端客户，他们本身既可以是社群组织者，
也可以是覆盖面很广的团队长。
只要有相应的供应链支持，在传统单一业务的基础上，有天然的优势转型升级。
同样，整个企业，从传统的生产供应转变为服务商，也不失为一种选择。
实践中，在快消市场上活跃着一批既是老板、又同时是业务员的人，他们采用合伙制的方式，通过深耕的客情服务，与整个区域的店铺形成牢固合作，从而直接操控了终端。
表面上看，他们依然采用的传统的狼性运营方式，实际上，他们才是互联网形势下，真正以人为中心、通过建立信任，不仅达成交易，而且操控市场。
如果这些人能加深社群运营，能掌握裂变思维及方法，本身就是传统企业转型最好、最有力的注解。

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