价值的生成机制：端对端

顾客价值可以理解为企业这一价值创造系统的输出,在输入一定资源之后,企业系统生成了顾客价值。那么,企业系统内部是什么样的机制和结构呢?管理学通常将其描绘为价值链(网),价值链围绕企业的成长和盈利目标,可以分为基本活动(直接创造价值的活动和辅助活动(支持直接创造价值活动的活动),这一概念和模型是由美国管理学家迈克尔·波特(MichaelE.Porter)首创的,我们撇开辅助活动不论,基本活动(流程)可以表现为一个圆圈(见图6-2).

图6-2是一个制造企业(生产产品)的标准基本价值活动(流程)图。通过该图,我们可以得知:
第一,价值制造的机制(链条)是端对端的:一端是发现辨识顾客需求,另一端是回应、满足顾客需求;端对端将这两端连接起来。即企业价值创造活动以需求发现为起点,以需求回应为终点;换一种读者朋友熟悉的句式,即“从需求中来,到需求中去"。
第二,价值创造活动以顾客需求为牵引,从需求发现,产品企划和开发,到产品制造、营销及销售,像一个舞动变化的龙灯,各环节彼此连接和关联,方向一致,整体运动,灵敏快捷,切不可内部脱节。各自为政,更不能相互掣肘、缺乏协同,概言之,价值链必须一体化运行。
第三,端对端总流程中,部分子流程是并联的,当需求分析、产品企划流程结束后,与产品研发、供应和制造并行的是市场策略(主要是通路策略、推广策略,区域市场开发策略等;而产品和价格策略则主要在产品企划环节完成)制定以及产品市场测试、通路规划布局。市场预热和推广等。也就是说,在产品尚未以成品形态进入市场之前,营销运作就已经开始了。唯有这样,企业才能称得上营销型组织;否则,就仍属于推销型组织。
第四,端对端的价值创造过程可以解为若干个子流程,如果全部子流程均由企业自身完成,则价值链是封闭的;如果部分子流程交由外部合作者完成,那么,价值链是开放的,在研发、制造、营销三个环节中,虚拟化(外包)通常发生在供应和制造环节;最不宜外包的是营销和研发。
第五,端对端的对接环节是相互融合的。上面圆圈中似乎处于最后的环节顾客沟通和顾客关系,售后服务,实际上它们也是价值链的起始,是融入顾客需求链的纽带和机制,是需求辨识和分析职能实现的前提和手段，从动态和历史的角度看,生成产品价值的价值链的运行、运动方式(模式)是不断变化的,基本的方向是越来越适应顾客的差异化、个性化需求。最初的模式一一大体出現在18世纪末至19世纪上半叶--是大规模制造、大规模9M、企业以规模经济原则组织生产和流通,顾客可以用较低的价格获得同质化、标准化的高品质产品,在需求急剧放大的成长阶段,这种模式有效解决了产品从无到有的问题,是工业化给广大消费者带来的第一份礼物。
随着社会结构复杂、细分需求(集合)增加,以及消费者基本需求得到满足,适应不同顾客群和同一顾客群不同时空、情境(场景)差异化需求的规模化定制模式出现(大约在20世纪六七十年代),这种模式能容纳体现差异化价值的多个产品品种,能实现小批量、多批次供给(即多品种和适度规模兼容和平衡);能通过专卖店以直销方式与顾客直接交往。它具有柔性供给、拉动式运行 (客户需求/订单驱动价值链)的特征。
到了互联网时代,网站制作个性化定制模式出现了。它可以回应千差万别的不同市场主体的需求以及个别主体在不同情境(场景)下的需求。为顾客参与产品设计、开发、制造,即参与价值创造-这是满足个性化需求的主要方式--创造了条件、提供了机制和平台。这种价值链运动方式与规模基本无关,而与范围(品种和订单)相关,从而对信息化、智能化提出了要求。只有这样,才能实现范围经济:吸納顾客的要求和创意,设计高度个性化的顾客价值,同时运行效率高、产品成本低。在个性化定制模式下,流通方式主要为线上(电子商务)或线下(社群)直销。

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