完成这四步，还有谁说运营是“打杂”的？

最近运营圈最火的概念，应该就是“全栈运营”了。所谓“全栈运营”，是指：

未来运营人员的定位应该是一个多面手，对产品的整个流程有全面的了解，精通某几个领域，并且对其他相关领域也有所涉猎，具备搭建运营体系的能力。

诚然，一专多能的全栈运营或许会是我们日后运营职业发展的最终方向。但对大部分运营人员来说，如果不管三七二十一，一门心思往“全”的方向发展并不现实。

一是一个人的时间和精力终究有限，不可能有那么多的精力去雨露均沾；二则是如果不具备足够的判断力和选择能力，这种贪多贪全的心理最终很有可能导致的结果是：什么都懂一点，但却都只是浅尝辄逝。这种情况其实就相当于什么都不懂，完全不具备竞争力，可替代性太强。

笔者个人觉得对于大部分网站运营人员来说，还是需要单点切入，在某个领域或者某项技能上深耕精研，形成竞争壁垒之后，再向外扩张形成自己的技能树。

而目前大部分运营人员，其实连单领域专精的门槛都还没进入。如果一个运营人的职业发展是按“杂——专——全”这个轨迹发展的话，现在大部分人还处在“杂”这一步之中。

确实，现在运营给人的印象就是：门槛低、打杂的、什么都要做。很无奈的一种困境，既然我们连单个领域都还没有机会去深耕，又遑论往全栈发展呢？

今天，笔者就来和大家聊聊，如何摆脱打杂的现状，让我们离“全栈运营”更进一步。

1、找方向：定点定向

虽然说，中国的很多互联网企业都是在模仿国外主要是美国互联网的基础上进行适应本土化的微创新：如QQ之于ICQ，淘宝之于ebay，百度之于谷歌。但是运营这个岗位却是中国互联网独有自创的，国外的互联网企业有产品和技术，唯独没有运营。这也导致了，中国互联网人的运营职业发展之路，只能靠自己去慢慢地摸索，无从借鉴。

我们根据工作内容的不同，一般会将运营分为：内容运营、活动运营和用户运营。所以我们在“定点定向”的时候可以基于这三个方向作为“专精”的参考。

大家都知道“结果导向”是我们运营工作最主要的原则之一，在确定职业发展的时候亦是同理。我们只有明确目标了，才能有的放矢。不然在错误的方向盲目地努力，还不如原地不动，这样反而离成功最近，所以“定点定向”很重要。在明确方向的时候，我们可以考虑两个问题：

1.我们要什么？

2.我们有什么？

第一个问题是知道自己要什么，第二个问题是基于自己的实际情况，选择最有效率的方向进行单点突破。毕竟跳一跳能达到的才叫目标，不然再多的妄想也是枉然。

而且很多知识都可以触类旁通，尤其是内容、活动、用户这三个方面的运营，其很多思维逻辑、方法套路都是想通的。如果我们真能在某一方面成为“专家”，再遍地开花也就方便多了。

明确方向后，按道理来说应该就是加相应的技能点了，比如说阅读专业书籍、参加课程培训、学习相关工具技能。当然，这些都非常重要，也是我们必须要进行的

但我们不得不面对的现实是：作为一名打工者，老板不会因为你想做什么，就让你做什么。所以你一切的“定点定向”暂时都只能是内心的YY，你暂时只能利用自己的业余时间去增值，而不可能因为你不想打杂，老板就让你去接触核心工作了。

而我们要想尽快摆脱工作上打杂的现状方法只有一个，那就是像老板证明自己：以我们的能力做个打杂的简直是大材小用。下面我们就来聊聊，我们怎么做能让我们的工作更有效。

2、会合作：纵观全局

几乎没有一份工作是不需要团队之间的协作就能完成的。尤其是运营，更是一直在与各部门的相杀相爱中推进进度。比如做一场活动，你需要设计给你P图，技术给你埋点，可能还需要市场业务部门提供资源，或者还需要文案MM们给你润色一下稿件。

所以说，一个合格的运营人，他的日常工作绝对不可能是闭门造车，而是需要懂得整合身边所有能用到的资源，其中最经常的一种情况便是跨部门的合作。而这就要求我们对一个项目从idea产生到最终落地再到结果反馈的整个流程都心中有数。

跨部门合作最难的一点我想就是说服对方，尽可能地优先考虑我们的需求吧。关于如何提高我们在跨部门沟通时的说服力，让更多的资源为我们所用。笔者之前曾在《作为运营的你如何高效地将产品开发说服于股掌之中》一文中专门讨论过，有兴趣的读者可以点击下文“阅读原文”再回顾一下。这次笔者就简单的提一下跨部门沟通时有助于提高我们说服力的几个小tips。

1）了解对方部门的KPI

2）找到双方共同的目标

3）你的需求最好是能在短期内看到结果的，无论好坏，快速试错

4）用数据和事实说话

5）提供备选方案，让对方在比较中选择

3、有效率：结果导向

“效率优先”是运营的另一大原则，他与结果导向其实是相辅相成的：其实就是在我们明确方向之后，以高的效率尽可能快的产出结果。

1）目标制定：SMART法

好的结果肯定是“优于或等于目标，肯定不能是低于目标的”。决定开展一个项目时，我们必须要做的一件事就是目标的制定。而在制定目标的时候，我们一定要让其符合SMART原则，就好像我们一直在强调要用数据驱动运营，而不是拍脑袋。基于SMART原则制定的目标，能让我们的结果可量化，方便我们有则改之，无则加勉。

对于SAMRT原则，我想大家都不陌生。

S（specific）：指制定目标的时候一定要尽可能的具体，不能过于笼统；

M（measurable）：代表目标一定要是可量化的，最终可以通过数据或明确标准来判定其是否达成；

A（attainable）：指目标是可以通过努力的实现的，避免设立过高或过低的目标；

R（relevant）：指实现此目标是可以与其他目标相关联的，可以理解成你达成了目标A之后有助于你对目标B的攻克；

T（time－based）：目标的完成是有deadline的，时间的稀缺往往能让我们更加的专注。

2）解决问题：善用MECE

MECE：意思是“相互独立，完全穷尽”。它是我们用来解决问题的一个非常实用的原则，通过把一个大的复杂的问题，拆分成一个个小的容易解决的问题，再逐个攻破。

比如我们要策划一起活动，目的是让销售额增加100%，销售额=购买人数*客单价，那么将购买人数往下拆分就是：

1.需要多少用户购买（购买人数=流量*转化率）

1.1需要带来多少用户流量

1.1.1 app渠道需要带来多少流量

1.1.2 公众号渠道需要带来多少流量

1.1.3 联合其他平台渠道需要带来多少流量

1.2 提高转化率

1.2.1 通过文案优化提高

1.2.2 通过渠道选择提高

.......

以此类推，将问题一个个进行分解到最终可以落实到具体的操作为止，一般认为每一级的问题数量不会少于两个，也不会多于五个，其中又以三个为好。

3）精力分配：二八原则

一般来说，你80%的能力提升是获益于你20%的工作内容的。当然这并不是说另外80%的工作你就可以不做了，虽说那部分的工作价值没有那么大，但如果连老板交代的工作都不做的话，你还想不想在公司好好混了，而且这80%的工作也是你实现质的飞跃之前所必须完成的量的积累。

只是说，一个人的精力毕竟是有限的，对于那80%的工作你做到60分以上也就差不多了，更多的精力你需要花在那20%的工作上，将其做到90分甚至是100分。而这部分的工作，无论对你还是对公司来说都更有价值。

如果你是做客户关系维护的，这个叫客户分类：A类客户B类客户C类客户，对不同客户的重视程度必然是不同的；如果你是做用户运营的，那就是用户圈层：核心用户、活跃用户和沉默用户其所耗费的精力也不可能一样。

既然在这些具体的工作中我们都知道不可能对所有的用户都一视同仁，那么在对工作的安排上当然也是同理，人有远近亲疏，事当然也有轻重缓急。

4）结果反馈：数据说话

之前我们也说了在目标制定的时候一定要用SMART原则。而SMART原则的其中一条便是结果可量化了。

我们的任何工作最终肯定是要出结果的。如果没有结果，你拿什么去向老板证明自己的能力。

而在向老板阐述的时候，数据和图表往往比文字更有说服力。至于数据，我们一般可以通过这几个渠道获得：

1.产品内：能埋点的地方尽量埋上，自己的数据是最可靠的

2.产品外：下载量可以参考ASO100和酷传；单次策划的活动可以参考百度指数、微博话题榜；微信公众号文章则可以参考新榜；行业数据可以参考艾瑞咨询等。

4、放长线：重要紧急

很多人喜欢将工作按重要和紧急来排序：重要且紧急的，紧急但不重要的，重要但不紧急的，不紧急也不重要的。

大部分人都会按这个顺序来进行每日工作的安排，从短期来看，这种安排非常合理，因为他是基于时间的紧迫性进行排序的。重要和紧急短兵相接的时候，以紧急事情优先。毕竟很多情况下，准时上交一份90分的答卷，远远好于超时完成的100分的答卷。

但是从我们长期的职业发展来看，一定要给重要但不紧急的事情预留出足够的时间和精力。比如说自我增值这件事，本身就是个“活到老学到老”的事情。它并不紧急，不出意外我们都还有五六十年的时间可以用来学习，但他却非常重要，自身知识储备的多少直接影响到我们晋升之路能走多远多快。如果我们在实际生活中，因为它重要但不紧急，而将时间一次次让位于紧急但不重要的琐事，那我们何时才能点亮自己的技能树，储备齐足够多的底蕴实现自己升职加薪的梦想呢？

综上所述，作为运营人员我们应该从战略上找准“由杂入专”的突破点，明确自己的发展方向；在战术上通过基于全局意识的跨部门合作，制定合理的目标，并且以一系列高效的手段尽快产出结果，通过数据和事实向老板证明自己，从而摆脱打杂的命运。

文章题目：完成这四步，还有谁说运营是“打杂”的？
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