传统企业应该如何进行电商定位与规划

今年电商界盛典“双十一”的全部数据已经出炉，几千家传统企业参与大促、增幅30%以上。传统企业的销售业绩也相当可观，成了当天的销售大户：骆驼 超过一 亿，七匹狼去年一千五百万、今年四千万，九牧王去年两千万万、今年三千六百万，奥康六千万……所以今天要主要讨论的是传统企业应根据不同模式进行电商定位 与规划。

一、小型做渠道

传统企业有采取做小型电商渠道的方式。这种做法一般是进驻天猫、京东、QQ商城等平台网店，定位小、投入少、资源少，主要目的是线上业务依附于线下业务，作为新生渠道的替补形式而存在。

而这种做法的主要局限在于过分依赖平台的流量，受到约束与制衡，影响长期发展。比如线下品牌唐诗休闲服，2011年约有2800万的业绩来自线上，而其中 的60%来自于天猫，15%来自于京东，其他则由QQ商城、凡客等贡献，线上销售业绩与渠道完全受制于人，发展很难实现突破与壮大。

二、中型做新业务

还有一些企业在电商方面投入更大，着手做中型电商业务。一般的模式便是成立独立电商公司或部门，独立运作与核算，做法是同时建立网上商城系统和进驻平台网店。

七匹狼就是典型的这种模式，线下店有三千多家，线上有天猫、京东等五家旗舰店，并且还具有众多的网络分销商。优点：投入居中、全面发展、提早布局；缺点：缺乏自身商业模式、欠缺长远战略部署，主要为线下市场清库存、甩尾货，不能够保证持续长期的盈利。

三、大型做新模式

有一部分线下企业经过了长期的规划与准备，将电子商务作为企业改革新方向而进行操作的模式。这种做法最显著的特点是投入高、收效慢，因为将电商定位较高，并非仅仅是为线下寻找了一种新渠道而已，而是作为一种新的生存和产销模式来运作。

苏宁易购便是如此，依托强大的集团资本与资源，不进驻电商平台，而是自建网上商城系统，通过自有的电商运营模式而前进。这类大型电商模式带动产业改革、主导行业发展，有很好的前景，但是前期投入高、布局长，没有雄厚的资本与背景是根本玩不起的。

传统企业应根据不同模式进行电商定位与规划，无外乎这三种：小型做渠道、中型做新业务、大型做新模式。

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