项目进度控制的技术

首先是”项目组实际的完成能力“，通俗点就是每天、 每周最多能完成多少任务，如果项目经理和客户都知道这个速度，客户就不会提出过分的进度要求，项目经理也可以拒绝所有超出能力的进度要求。这个”能力“其 实就是项目经理”Say No“的底气来源。现实中很多项目经理因为不知道团队真实的能力，胡乱应承，结果害了自己，也坑了团队。

其次是”项目进度的预测能力“，如果项目经理给出的完成时间每次都能做到，他以后的项目工作就会越来越顺畅。许多项目组和客户的冲突，起因大都是因为”进度预测不准“甚至”无法预测进度“导致的，进度再一再三地突破客户的心理预期，想不让人发飙都不行了。

　　在项目实战中，项目进度的评估和预测非常不容易，但是并不是完全做不到的。我们可以反过来看，从项目结项的那一刻开始。在结项时刻（算上变更之后的），项目 的进度毫无疑问是100%，往前推一周，我想进度是可以预测的，但是往前推一个月就会模糊一点了，越往前越模糊。换言之，项目的进度预测是随着项目的进展 而越来越清晰的。

先分析”为什么会模糊“。问题在于两个方面，一个是”任务分解“，一个是”临时性的任务“。对于前者我们可以逐步分解、逐点清晰的方法来解决，对于后者我们 可以预留时间。我们可以先用大块的任务写在任务列表中，等要处理之前再去分解细化并再评估，随着工作的进行，任务列表会越来越细，评估也越来越准确。对 于”临时性任务“则在计划表中预留时间去处理。

接下来分析”如何清晰“。

首先是”预估“，把当时能够想到的所有任务都写在计划表中，不要怕不详细，也不要怕不准确，有总比没有好，但是要记得及时对所有可以细化的任务进行细化；

其次是”记录“，项目经理把项目组所有做过的任务都记录到任务计划中，等到积累到一定程度之后，就可以从计划表中看到项目组完成任务的速度，即”项目组实际的完成能力“，这个能力值的单位可以是”任务/天“、”工时/天“、”工时/周“等。同时可以得到的，就是”计划外工作量“的值，这个值可以指导项目组调整为“临时性任务”预留的时间。

最后就是“优化和预测”，通过前两步的成果，对未来的进度进行预测并及时进行调整。

总之，项目进度管理中，要遵循的就是如下三个公式，任何一个懂得小学数学的人都可以完成：

开发速度 = 已完成工作量 / 已耗费时间
        当前进度 = 已完成工作量 /总工作量
        剩余时间 = 剩余工作量 / 开发速度 = （总工作量 - 已完成工作量） / 开发速度

而实战中，通过“记录任务”知道“已完成工作量”，并得到“开发速度”，通过不断细化逐步逼近“总工作量”，也就得到了越来越准确的“当前进度”和“剩余时间”了。

项目进度管理其实并不难，不是吗？真正难的，是“驱散恐惧”。

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