互联网下半场，改造的对象是厂家和经销商！

互联网下半场是线上线下融合的下半场，是新营销和新零售的下半场，是传统+的下半场，组织对象是厂家F和经销商大B。

——林枫

互联网下半场，是美团创始人王兴提出的概念。

2018年下半年，随着产业互联网热潮的兴起，传统产业应该以何种姿势进入互联网下半场，用数字化手段为传统线下业务赋能，是一个亟需回答的问题。

笔者有过十年为传统线下业务咨询的经历，也有互联网上半场创立B2B、O2O两家互联网公司超过一亿烧钱的经历，更有互联网下半场为传统企业数字化融合的咨询服务经历，通过对互联网上下半场经历的对比，我们总结出互联网上下半场的“六不同”。详述如下：

互联网上半场讲需求

互联网下半场讲供给

上半场的创新是从两个角度率先突破的：缺乏大工业、大甲方的领域和改善效率的商业环节。

缺乏大工业、大甲方的行业往往意味着小散乱弱，没有能够代表消费者利益的工商代表，电商公司通过直接打通消费端，以低价、高效、便捷的交易模式快速形成规模优势，所以上半场形成的价值观就是“用户思维、需求导向”。

下半场的创新是在上半场创新饱和的背景下发生的，需要解决线下巨大流量的数字化问题，线下交易是相对成熟的，而线下流量的流向、流量、流速不是消费者决定的，而是供给端决定的。

这个供给端包括厂家、经销商、零售商甚至第三方物流商，如何识别供给端的痛点和轻重，找到顺势而为的切口，由浅入深地进行供应链的数字化改造是下半场的关键，所以下半场讲供给。茅台云商在这一点上就犯了错误，交出巨额学费是意料之中的。

互联网上半场从边缘切入

互联网下半场从主流切入讲供给

互联网上半场做公司价值，互联网下半场做产业价值。

上半场互联网公司虽然经历长时间持续亏损，但疯长的GMV持续推升公司估值，推进公司在持续融资的赛道上奔跑，下半场产业互联网需要一开始就要解决盈利的问题，每一个业务举措都要能够在产业成员间找到均可接受的平衡。

互联网上半场是开发区建设、颠覆创新

互联网下半场是旧城改造、新旧融合

互联网上半场硬是做出一个不同以往的新增业务，是开发区建设，参与的主角是跨界的坏孩子，属于颠覆创新的范畴，基因不一样，是新物种。

互联网下半场是将传统业务进行线上线下融合、数字化赋能，是旧城改造，参与的主角是传统玩家，属于渐变式创新、新旧融合的范畴。

互联网上半场去中间化

互联网下半场不去中间化

上半场直接链接C端，通过消减中间环节去中间化，常祭价格屠刀，提升交易效率；互联网下半场是对传统线下产业环节进行数字化赋能，让既有产业成员强者更强、生意更好。

互联网上半场靠资本烧钱滋养

互联网下半场靠产业资源资源

上半场互联网公司长时间处于亏损状态，一旦资本断炊，就难以为继；下半场产业互联网公司一出场就要赢得传统厂商的信赖，能够帮助解决具体现实的问题，传统厂商在预算科目里面有大把的费用预算用于产业互联网的持续成长。

互联网上半场是新物种的主场

互联网下半场是数字化传统巨头的主场

上半场是新科技、新模式层出不穷的时代，B2C、B2B、O2O都是基因上不同以往的新物种；下半场改造主体是一个个传统行业的主流厂商，没有这些主流厂商的参与甚至主导，下半场就无法开启。所以，上半场是一眼望到底的电商草原，下半场是神秘莫测的亚马逊产业丛林。

小结：

互联网上半场有三种主要形态：B2C、B2B、O2O，都是从需求端开始，组织对象是消费者C和零售店小b，这是海量规模，组织成本深不可测，在消费品领域最终的表现是O2O全军覆没，B2B几乎全军覆没，B2C几乎就剩下了天猫和京东。互联网上半场是互联网+的上半场，一片狼藉！

美国已故百岁诺奖老人科斯先生，一生致力于研究“中国有限公司的成长逻辑”，提出交易费用和管理费用的问题，中国前三十年没有私有化、市场化，政府管理一切，交易成本几乎为零，管理成本奇高无比，其结果是中国构建了重工业基础，但经济几近崩溃。

后四十年，开启市场化、私有化，私企开始兴盛、市场开始活跃，中国社会的交易成本上升，但政府管理成本大幅度下降，其结果是中国成为全世界二大经济体。

中国市场发端初期，商品短缺，供不应求，产业组织者由工业企业发起，历经四十年形成了以厂家为核心的产业组织链条，虽效率低下，但首尾呼应、自成体系且持续迭代，各个环节在持续进化中找到自己的价值点和生存点。

科技发展，让传统产业有了释放产业结构效率的空间。上半场在资本加持下，通过直达消费者，逢山开路、遇水搭桥，从信息流、现金流、物流渐次打通，形成闭环，在产业链中，组织对象是规模庞大的C端和小b端，成本是个无底洞，虽已是巨大存在，但也是烧钱无数、白骨累累。

互联网下半场是线上线下融合的下半场，是新营销和新零售的下半场，是传统+的下半场，组织对象是厂家F和经销商大B。

虽然数量有限，但组织难度很大。首先烧钱搞不定，其次单纯靠技术软件搞不定，需要深入的产业洞察和理解能力，要具有和传统企业老大对话的能力，要有让老大发起内部和外部变革决心的能力。

惠下单貌似从供给端入手，但补贴、地推的配置又走了上半场的老路，用下半场的身子，走了上半场的路子，没有找到供给端的痛点，帮助传统供应链中上对下已有的产业组织体系合理化赋能，导致倒下是必然的。零售通按照上半场的路子从需求端入手，半途有所悟，在调整枪口向上，开始服务零售商，会成功吗？

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