新零售行业的两大标杆先后遇到了瓶颈

新零售行业的两大标杆先后遇到了瓶颈。

今年年初，受连年亏损影响，永辉将“超级物种”的业务板块从上市体系中剥离；就在前几天，一家位于苏州昆山的盒马鲜生，在短暂运营8个月后停业闭店。

事实上，不仅仅是这两家标杆，从无人超市到无人货架，无数打着新零售旗号的玩家纷纷铩羽而归。而今，质疑的声音越来越多，问世近三年的新零售，仿佛悄然间来到了“三年之痒”的怪圈。

那么，行业的症结出在哪里？未来又将何去何从？我想，是时候对行业做个反思了。

火热的线下

线下门店的重焕生机，是新零售问世以来的一个显著特征。

曾几何时，在“互联网+”浪潮的冲击下，传统零售业可谓是哀嚎遍野、满目萧然，大部分以百货、超市为主营的零售商业绩持续下滑，有些甚至以关店告终，其中不乏沃尔玛、家乐福、卜蜂莲花这样的知名商超。

相比之下，电商的发展如日中天，凭借着便捷与价廉等优势，越来越多的人热衷于足不出户即可送货上门的网购，无数快递小哥走街串巷忙得不可开交。鲜明的反差之下，是线下零售面临的阵痛以及对前景的迷茫，不少人甚至抛出了“电商已兴，零售消亡”的论调。

不过，很多人没有意识到的是，电商的崛起在相当程度上得益于互联网的流量红利，而线上流量并非取之不尽用之不竭。随着红利的衰减与各方面成本的提高，电商迅猛的势头不可避免地受到了遏制。此时，零售巨头们将目光重新投向了线下，试图将传统门店打造成新的流量入口。

除了对新增流量的渴求之外，线下对零售商来说，还有以下两方面意义：

一则，线下的市场更大。

尽管电商曾一度把实体零售业冲击得风雨飘摇，但看似风光无限的线上零售，真实力量却并非人们想象得那般强大。根据国家统计局数据，2018年我国网上商品和服务零售总额为90065亿元，占同期全社会消费零售总额的比重不足1/4；换言之，在整个零售行业中，超过75%的规模是在线下完成的。这从侧面凸显出线下零售的市场要比线上大得多。

二则，线下的体验效果不可取代。

眼下，消费者已然成为了一切商业价值的起点。随着收入水平与生活质量的日益提高，人们的消费观念开始发生变化，对于消费体验越来越重视，而单纯的高性价比已渐渐无法满足广大消费者的诉求。此时，纵然线上购物有诸多便利，但消费者无法通过与商品的直接接触来判定质量好坏、尺寸大小或是喜欢与否，这便暴露了线上消费体验不足的硬伤。

相反地，无论是在地理上、心理上，还是在功能性上，离消费者最近并能带来更多直观感受与服务的都是线下门店。更何况，它还是消费者情感连接与情感宣泄的重要场景，且不说能买到多少东西，于很多人而言，光是逛街时那份愉悦感就已经足够。

也正因为如此，各路玩家一拥而上，纷纷发力线下。悄然间，实体零售不仅迎来了“第二春”，还站上了风口。

重资产之困

在布局线下的赛道上，玩家们可谓不遗余力，从BAT到美团、小米，无一例外地加入到实体资源争夺战中。例如，阿里入股新华都和高鑫零售，腾讯继续巩固与永辉超市的结盟，各种零售便利店主更是在“一夜之间”成了互联网巨头家的“员工”；而像苏宁这样原本就有大量门店在手的巨头，则在巩固优势的基础上，着力开疆辟土，进一步拓展自身的势力范围。此外，不少商家还对已有门店进行了从“面子”到“里子”的大改造，还不忘别出心裁地玩点诸如“无人”业态之类的新花样。

商家们的各显神通，推动了零售终端的全方位升级，而消费者更是真切地感受到了新零售时代的到来：

比如，生鲜超市的诞生，让人们如同置身水族馆般，对各种虾兵蟹将一饱眼福的同时，还实现了“逛吃逛吃”的梦想；

比如，书店开始售卖咖啡，大型商场里出现了室内花园与溜冰场，人们逛店的过程中不仅能购买商品，还可以顺带着享受吃喝玩乐的一条龙服务；

比如，越来越多的黑科技亮相线下，消费者在门店里除了能真切感受到商品与服务的存在，还有机会体验一把诸如VR、刷脸支付、机器人导购这样的新玩意儿；

再如，即便是在办公室里，也经常可以见到无人售货机或者无人货架，而上面陈列着的零食与饮料，很好地迎合了不少白领的需求。

上述种种，着实大大提升了消费者的购物体验，而改造升级后的门店也在一定程度上起到了引流的作用。从这个角度看，以线下为切入点来推动新零售的发展，是成功的。

然而，正当人们为线下的繁荣而鼓舞时，业内却出现了一丝不和谐。

2018年上半年，红得发紫的无人货架突然由盛转衰，多家企业被曝出融资失败、裁员乃至倒闭的消息，办公区间里来自不同公司的货架来了又走，直到一去不复返。与此同时，统计数据显示，超过90%的生鲜电商处于入不敷出的状态。而本文开篇提到的超级物种与盒马鲜生的瓶颈，就暴露出了行业的共性问题。

那便是利润的重要性。

客观地说，门店属于重资产运营，且不提租金、人力与运营的各项成本，单从线下门店的改造升级与扩张上看，就需要大笔的现金支出，资金实力一般的玩家根本承受不了太久。更何况，仓储网络的建设步伐要滞后于实体零售业态的飞速扩张，一个城市尚且还好，倘若目标范围是全国甚至海外，相应的成本势必要进一步上涨。

需知，新零售的玩法再多，终归是一门生意；既然是生意，于商家而言，追求利润大化始终是永恒不变的真理。不管各种新模式有多么夺人眼球，褪去华丽的外衣，其底色都是“利益”二字。纵然像无人货架这样的新兴业态，能在短时间内得到资本的垂青，可一旦风口褪去，资本撤离，平台却迟迟找不到盈利的方法，结局很可能会是一地鸡毛，黯然退场。

所以，发力线下固然不错，但却不够。

供应链是关键所在

那么，除了抢占实体门店之外，玩家们还需要做什么呢？

我的答案是：供应链建设与管理的进一步升级。

所谓供应链，通俗一点来说，是指某种商品在生产和流通过程中，所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商等节点连接组成，以满足最终用户的需求的网络结构。这是一个“四流合一”的过程（信息流、资金流、物流、商流），如果当中任何一个节点出现问题，都会波及到整个供应链的其他环节，进而对供应链上所有企业的价值增值产生负面影响。

可以看到的是，自新零售诞生之日起，行业中绝大多数的变革与升级都发生在消费端，线下门店便是其中的重要一环。然而，新零售依然是零售，行业最终还是要回归到零售的本质，即高效地为消费者提供超出预期的商品与服务。

若想真正做到“高效”与“超出预期”，除了在直接面向消费者的零售终端下功夫，还离不开强大供应链的支撑。因为商品在最终到达消费者手里之前，还要经过生产、加工、运输等一系列过程，而这些都发生在供应链之上。

试想，如果某人希望自己买到的食品都是当天或者昨天生产的，仅凭提高门店的颜值就能实现吗？答案自然是否定的。

与此同时，新零售玩家意欲获利，最直接的方法就是降低成本。不过，在确保各种商品质量的前提下，原材料成本与生产加工成本很难有下调空间。以iPhone手机为例，其各种物料成本由多个国家和地区共同负担，而各地皆是充分依托自身的比较优势提供高性价比的原材料（如屏幕、芯片、处理器等）与劳动力，在此基础上进行生产和组装——这还没有将高昂的研发成本和其他无形成本计算在内。

既然原材料与生产加工的各项成本难以下调，唯有从其他方面入手，而供应链刚好是解决问题的关键所在：它联系着与产品相关的多个复杂的主体，既包含企业又离不开个人；同时，对于复杂产品的供应链来说，可能跨越了几百上千个阶段，一个周期将持续几个月甚至更多时间，涉及到世界不同国家或地区。倘若能够做到让上下游企业统筹协作，使得原本松散的关系转变为一个复合网络，那么便可提高经营效率，降低流通环节中的各种成本，并为所有相关企业带来更大的收益和价值。

然而，必须承认的是，绝大多数零售企业还没有对供应链予以高度重视，上下游企业依然散乱且未能实现很好的联动，各自的目光尚且停留在短期利益上，合作共赢意识不强，“信息孤岛”态势明显，对市场变化的响应也不够迅速。当经营业绩不善时，企业还是过多地从商品价格与销量等显性指标上找原因，却常常忽视因供应链建设与管理不到位而带来的高成本问题。

有研究表明，如果实施完整有效的供应链管理战略，那么可以收获的效益如下：发货能力将提高16%~18%，库存量将减少25%~60%，订单履约周期将缩短30%~50%，对市场需求的预测准确性将提高25%~80%，总体生产率将提高10%~16%，供应链成本将会降低25%~50%，产量将提高10%~20%……

这些数据也进一步证实：当增加销售额与提高产品价格变得越来越可望而不可即时，供应链竞争力的高下将会成为企业脱颖而出的关键。

综上，贩卖个性与体验也好，控制成本及提高效率也罢，供应链都是毫无疑问的直接业务承载。这便意味着，新零售玩家们不仅要在消费端布局，还应当从供给端予以发力。因此，如何打造新型供应链，既是促进企业健康发展的关键，又是接下来行业竞争的焦点所在。

下一步如何走？

时至今日，飞速增长的新零售着实遇到了瓶颈。不过换个角度看，尽早暴露缺点，难道不是一件好事吗？

至少我们可以借此机会想明白：仅凭消费端的变革与模式业态的新颖，还不足以支撑新零售的健康可持续发展。

那么，真正的新零售应该是怎样的呢？

纵观零售行业的发展历程可以发现，无论形式与业态如何演变更迭，都绕不开成本、效率与体验这三个关键词。按照这一逻辑，新零售应该是在人工智能、大数据、云计算等新兴技术赋能的前提下，在降低成本的同时，实现对B端供应链效率与C端消费者体验的双重提升。倘若达成了这些，行业的前途自然不可限量。

所以，是时候考虑打造全新的供应链体系了——而首先要做的，便是更深入地对供应链上的企业进行数字化改造。

由于消费者的“强势”，当前的零售业不仅仅要看商品的销售情况，还要看批发、制造和设计。换言之，生产与流通要做到贯通与融合。当零售终端成为了消费数据的采集触点与用户的体验中心之后，供应链的上游也应进一步延伸，需要集结产品设计、营销策划、创意等等，来完善面向广大消费者的服务能力。而打通供应链上下游的关键在于数字化。

与此同时，C端的数字化已经颇有成效，但B端的数字化改造才刚刚起步。究其原因，供应链上除了核心企业外，其他绝大多数都是小微企业与传统企业，信息化程度普遍偏低，其内部的业务流程和信息传递方式远不能适应当今信息化时代的要求，这就使得整个供应链无法对瞬息万变的市场需求做出快速响应，需求的不确定性增加和预测的准确度降低，也是导致各方面成本高企不下、库存积压以及企业难以盈利的关键所在。

因此，对供应链上下游企业进行数字化改造，是新零售时代供应链升级得以实现的前提。这就需要以大数据、云计算、物联网以及智能终端等信息基础设施为依托，围绕人、货、场进行更加深度的数据采集，进而形成消费者、产品、服务、营销、渠道、物流的全面数字化体系，实现整个供应链体系数据的彻底打通。如此一来，既缩短了商品供应全环节的反应时长，降低成本的同时提高了效率，又能带来商家利润与消费者体验的双重提升。

不过，数字化改造只是供应链变革的第一步，如何增进链上企业之间的信任与协作、加强仓储物流等供应链基础设施建设、完善物流配送体系等等，都是后续要重点考虑的内容。

尾声

临近尾声，我想说的是：我们的国家，是一个拥有14亿人口的巨大市场，每个人都有资格享受到行业发展的红利。相信各个玩家的终极目标，绝不是局限于某几个城市之中。更何况，任何事物的发展都不会一帆风顺，坎坷在所难免。这只是第三个年头，能做的事情还有很多很多，未来更是充满着无限的可能。

路漫漫其修远兮，新零售的征程才刚刚开始。

本文由“苏宁财富资讯”原创，作者为苏宁金融研究院消费金融研究中心主任助理付一夫。

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