分享想法设计及“互联网思维”“设计思维”

看不见的人分享自己的想法设计

在一个旧谷仓改就在西雅图你会发现看不见的东西不，由和克拉克运行平面设计工作室。他们产生奇妙的艺术品，兄弟的插图，和一切形式的设计从接口打印与产品设计。

提姆凯尔纳是一个电影制片人谁花时间会见克拉克去参观他的空间和他的生活方式。这个简短的3分钟夹盖不思考设计，艺术，和他愿意去哪里所有的。它似乎在问：“我们为什么要创造艺术？“

任何人追求的创作领域，至少可以欣赏深度和这个视频的质量。看不见的生物都是一个家喻户晓的名字，他们的工作肯定是受人尊敬的在设计界。

还在“互联网思维”？别逗了 “设计思维”驾到

设计思维起始于改良具体产品的设计过程，但远不会就此结束。许多例子都表明，当需要让人们参与并接纳创新性想法、体验等抽象性挑战时，设计思维原则具有更强大的潜力。
还在“互联网思维”？别逗了 “设计思维”驾到

迄今为止，“设计”多指的是对于物体的构思。雷蒙德·洛威（Raymond Loewy）设计火车，弗兰克·劳埃德·赖特（Frank Lloyd Wright）设计房屋，查尔斯·伊姆斯（Charles Eames）设计家具，可可·夏奈尔（Coco Chanel）设计高级定制服装， 保罗·兰德（Paul Rand）设计商标，大卫·凯利（David Kelley）设计产品，比如他最著名的苹果电脑鼠标。

巧妙的设计是很多商品成功的基础，当公司意识到这点时，便开始将设计应用在更多维度上。雇用硬件设计师（比如设计智能手机的外观）的高科技公司，开始要求设计师创造出用户界面软件的外观和手感。设计师还被要求帮助改善用户体验。很快，公司把战略制定也当作了设计的一部分。今天，设计甚至被用于帮助多个利益相关方和组织，更系统地进行合作。

这是知识演进的经典路径。每个设计流程都比前一个流程更复杂更精致。每个设计流程的实现都以前一阶段为基础。因为设计师具有硬件搭载应用程序的设计经验，所以可以很容易过渡到图形用户界面的软件设计。通过为电脑用户带来更佳体验，设计师打下了设计非数字化体验的基础，比如病人到医院看病时的体验。一旦设计师懂得如何在某一组织中重新设计用户体验，就有了设计一个系统下多个组织的整体经验。旧金山联合校区最近就和IDEO合作，重新设计了所有学校的餐厅体验。

当设计与产品世界渐行渐远，设计工具也随之调整和延伸，形成了独立的新学科：设计思维。可以说，“设计思维”滥觞于诺贝尔奖得主司马贺（Herbert Simon) 1969年的经典著作《人工科学》。这本书更多地将设计定义为一种思维方式，而非现实过程。李察·布坎南（Richard Buchanan）1992年的文章《设计思维中的邪恶问题》（Wicked Problems in Design Thinking）也起到了里程碑式的作用，他在文中提议用设计来解决极其顽固和困难的挑战。

随着设计过程变得越来越复杂，新的障碍出现了：利益相关方能否接纳“设计物”——无论是产品、用户体验、战略、还是复杂的系统。我们认为，对复杂人工制品而言，“介入设计”（intervention design，意即将新制品引进并融入现有状况）远比产品设计更重要。

复杂创新的挑战

推出和公司其他产品类似的一款新产品，比如现有车型的混合动力版本，通常被视为好事：既能产生新收入，又不会给组织带来什么副作用。新车型不会给组织或员工工作方式带来任何意义重大的改变，因此，该设计本质上不会危及任何人的工作或现有权力结构。

当然，新事物通常会引发不安。混合动力车可能在市场上遇冷，导致经济上的损失和窘境。新车可能引发产品系列中的其他车型逐渐被淘汰，由此引发传统车型支持者的焦虑。然而，设计师通常不会注意到这些问题，他的职责是打造一款真正了不起的新车，但新车引发的蝴蝶效应则由他人处理——比如市场部和人力资源部的同事。

设计物越复杂、越抽象，设计师就越无法忽视其可能引发的蝴蝶效应。商业模式本身很可能都要随之改变。这意味着设计团队也需要关注新产品的介入方式。

当涉及十分复杂的事物，比如整个商业生态系统时，新设计如何融入的问题就变得更为严峻。例如，无人驾驶车的成功亮相将促使汽车制造商、技术供应商、监管机构、国家和地市政府、服务性质企业和终端用户以新方式合作，并采取新行为模式。保险公司将如何与制造商和用户合作进行风险分析，自动驾驶汽车的数据将如何分享，如何在管理车流量的同时做好隐私保护？

当新设计的规模达到此类程度时，确实令人生畏。难怪很多原创的新战略和系统以束之高阁命运告终。但如果你能同时把大规模变革视作两个平行同步的挑战（对讨论中的事物进行设计，以及将该事物变成实物而进行“介入设计”）就能增大成功的几率。

“介入设计”解决方案

为了更好地理解和预测顾客对新事物的反应，原型经过迭代，被介入设计过程中, “介入设计”也在这一过程中应运而生。

在传统方法中，产品开发者往往先研究用户并拟出产品简报，然后致力于创造出精妙设计，再由公司把设计推向市场。而在IDEO所倡导的设计主导的方法中，企业须要更加深入理解用户，更关注人群文化特征，而非定量和统计分析。

开始时，新旧方式间区隔十分明显。但IDEO 意识到，无论一开始的理解有多深，设计师终究无法预测用户对最终产品的反应。所以IDEO设计师提早和用户接触，把低清晰度的原型交给他们，收集反馈。然后他们不断在短周期中重复这一过程，不断改进产品，直到用户满意为止。到了IDEO客户真正发行产品的时候，几乎可以确保会取得成功。这一现象让快速迭代原型成为好实践方式。

短周期迭代制造原型不仅改进了设计物本身，也成为了获得资金和促进组织将之投入市场的有效方法。对于新产品，尤其是革新性相对较强的新产品，管理者批准其上市就是在赌博。

对未知的恐惧往往会扼杀新创意。但快速迭代制造原型，能让团队在市场上取得成功的信心大增。对于那些复杂、抽象的设计，效果尤甚。

例如在制定企业战略时，传统上是由战略制定者——企业内部员工或外部咨询师来定义问题，构建解决方案，并将其报告给相应的高层。通常高层会有如下几种反应：（1）我所认为的关键问题未被触及。（2）我不会考虑这些可能性。（3）这些不是我应该研究的问题。（4）我对这个答案不感兴趣。因此，十有八九，高层并不会对新战略买账，尤其当战略与现状有重大偏差时。

因此，解决之道是：与决策者进行迭代式互动。也就是说，预先和对应的高层打招呼：“我们认为这是需要解决的问题，在何种程度上符合你的观点？” 然后很快，战略设计师再次和高层沟通：“根据我们对问题定义达成的共识，这些是我们想尝试的可能性，在何种程度上符合你的设想？是否有所遗漏？哪些你觉得没必要尝试？”之后，设计师继续和高层沟通：“根据我们之前达成的共识，我们计划进行这些分析，你在何种程度上认同进行这些分析，我们有无遗漏哪些分析？”

采取这种方法，落实新战略的最后一步几乎只需走走形式。批准战略的高层参与了定义问题、确认可能性以及分析的全过程。你所规划的方向不再唐突，而是在整个创造过程中逐渐赢得高层首肯。

介入的过程须分成很多步骤，而且每个步骤都是细分的小步骤，而非几大步骤。在整个过程中，和复杂设计产品的用户互动十分必要，这能淘汰不良设计，并为好设计取得成功建立信心。

设计思维起始于改良具体产品的设计过程，但远不会就此结束。许多例子都表明，当需要让人们参与并接纳创新性想法、体验等抽象性挑战时，设计思维原则具有更强大的潜力。

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