简述：做运营重要的层面

入行的前3年非常重要，尽量沉下心多做一些事情，把事儿做好了，3年之后，你才有可能去争取到一个很好的机会。

上周六，也就是2017年6月24日，农历六月初一。

过去，初一、十五总是看起来比较重要的日子，果不其然，亮哥好基友韩叙从北京来到了上海，参加了樊登读书会和简运营组织的两场活动，作为嘉宾，我应邀去为叙爷站了两场台，叙爷还偷拍了一段我为他做司机的视频，然后好死不死被抓拍了很多表情，于是亮哥又升级成为了「移动的表情包」。

好吧，这不重要。

重要的是，在现场，叙爷的分享和后来我与叙爷一同回答了几个问题，让我有些感想要赶紧写下来，否则我估计很快就会忘记。

由于当天到场的运营从业者从不足1年到超过10年不等，所以我认为下面的感想可能有普适性，这些感想是围绕：

方法、理论和思维

三个层面来展开的。

何为「方法」、「理论」、「思维」

方法是用来解决问题的，一种方法可能对应一个问题，也可能对应一类问题。

理论是基于方法总结并抽象出来的一套解决方案，理论大概率会滞后于方法。

思维是基于长期的理论研究与方法实践之后，具备的一种思考问题的路径和感觉。

方法是说，今天我作为电商运营，拿了一个冲销量的指标，那么我可能就要挑选是否针对新客户要给出更多的折扣，还是无论新老客户去做免单抽奖，又或者是其他的什么噱头，总归要用户来我这里下单，多剁几次手。

理论是说，我知道你是电商运营，你要冲销量，好，别急，我给你列一个式子：

销量=进店人数x平均购买转化率x客单价=流量1x广告转化率x购买转化率1x客单价1+流量2x搜索转化率x购买转化率2x客单价2+流量3x推广转化率x购买转化率3x客单价3+……

好啦，你看，现在你告诉我，在不同的渠道上，你的各级转化率目前是多少，各渠道来源的客单价和流量又有多少，咱们先做一个经营分析，然后找到关键指标去提升，可以事半功倍呢!

而思维是说，我什么都可以不知道，但因为我知道流量转化的普遍特点，所以我可以给你一些启发，甚至给你找到解决方案。这不，你又要冲销量了，别急，我先和你捋捋思路：

目前店铺里卖的最好的商品是哪3个，先排个序。

好，咱们看看都是哪里的用户在什么时候买了这些东西哈，买了A商品的用户买过B和C吗?买了B的买过A和C吗?买了C的买过A和B吗?

什么，他们都没交叉过?

那好办，赶紧想办法让他们交叉买一下，先从最近30天买过的人入手来一波好物推荐看看转化率怎么样再说。

不能只停留在方法和理论上

有人提出说：

产品经理和开发反复challenge自己的需求，不想动手做设计和开发解决自己提出的需求，怎么办?

而这个问题的解决方法是一样的，我和叙爷的观点也惊人的相似，那就是：

赶紧做个活动，这个活动和你提出的功能点需求是类似的，然后，通过活动收集数据，来帮助产品经理和开发决策，是否要固化为一个Feature。

又譬如说，在下午的分享里，有一个妹纸提出了关于任务、勋章的问题，我帮她做了一下场景还原：

因为从数据的表现来看，用户需要引导，但基于希望引导做的好玩有趣用户愿意Follow的前提，于是先做了一套任务系统，过了一段时间发现数据增长变慢了，推测用户兴趣开始丧失了，于是想要做新的勋章体系来重新激活用户的行为。

妹纸很给面子，说确实是这样。

问题来了：

为什么我和叙爷对于资源这件事儿的观点会极为一致?

为什么我可以还原一个别人做的而我没有参与过的场景?

对于第一个问题，我认为这是共同经验的结果。

在我们这一批大概12年左右的运营人看来，大家经历过同样的时期，那个时期，除了游戏公司并没有人重视「运营」，直到今天，像百度这样的公司，都没有真正意识到「运营」的重要性。

而正是在这样的大时代背景下，我们是靠自己撑过了一个又一个产品，有些成功了，有些失败了，但共同经验的总结是：

运营是不可以坐在那里等的，运营必须是敏捷为王，四处游走，寻找暴击机会的那个英雄。

当运营停下来等待资源的时候，要么这家公司已经很大了，之前已经固化出了一堆的运营能力，所以可以坐下来休憩一下;要么这家公司快死了，因为连运营都停下来了休息了;要么，这家公司存在极为特殊的情况，运营必须依赖资源……

如果是最后一种情况而运营始终拿不到资源的话，那么这公司估计也活不长久。

这些总结，都是基于过去很长一段时间的经历，被无数次验证之后，抽象出来的经验，并成为一种思维方式的结果。

而第二个问题也是如此，并且这是一种思维方式的固化结果。

因为运营生存的条件都一样：

完成公司制定的目标，达成KPI

如果运营思考问题的方式不是立足KPI，那么这个运营一定有问题，但是，当我们立足KPI时，就很容易出现「头痛医头，脚痛医脚」的弊端，这种弊端会表现出对用户的伤害，是新手运营非常容易遇到的问题，那么，该怎么办?

我的看法是：多从前人已经总结过的东西里找方向。

譬如，任务和勋章，其实归属于传统的游戏策划体系，是属于激励机制的类别，但是，这两件事物，只有在特定的场景下才能辨析清楚，而如果你在设计体系时，不是去研究游戏，而是去研究那些狗屁的电商产品或者社交产品的PM的设计文档，你一定会被他们带到沟里去——尤其这些人恐怕连基本的系统机制都没弄清楚就出来瞎掰了。

所以，这又引发了另一个我和叙爷共同的观点：

书可以看，但不要偏信，培训可以参加，但要会思辨。

如果仅仅是抱着「看完这本书我就牛逼了」或者「上完这培训课程我就可以去吹牛逼了」，那估计阁下未来的路恐怕会比较艰辛吧。

补充一句，周六在会场里感觉到一些刚入行不足3年的运营新人都非常焦虑，关切自己的发展。

我想集中说一句：

入行的前3年非常重要，尽量沉下心多做一些事情，把事儿做好了，3年之后，你才有可能去争取到一个很好的机会。

须知：

所有有年限要求的JD，大多数需求方都希望是以一个高年限的要求匹配一个低年限的薪资，除非你的能力冠绝群雄，否则，恐怕你希望抬高薪资的可能都很小。

签3年，老老实实的去做好执行，想尽办法去收集方法，并获得一些理论沉淀，5年之后，必须要具备理论能力，可以指导他人，而10年以后，如果你还没有自己对于运营的思维方式，那么恐怕你的发展会有那么一点小问题的。

运营的思维方式

我之前对运营的思维方式做了一些小总结，譬如：

数据第一、结果导向、假设验证，等等。

有机会和大家慢慢聊吧。

感谢收看，再见。

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