连亏4年后，这家超市怎样扭亏为盈

这家连锁超市从成立之日起，就连续亏损4年，经过4年的沉淀扭亏为盈，成为台湾市场占率第二的连锁超市。它就是——美廉社。

美廉社成立于2006年，是台湾的一家连锁型超市，有门店680余家。在台湾市占率排第二。

有意思的是，这家超市从成立之日起，就连续亏损了4年。而且还处于被台湾连锁超市巨头全联的围剿之下，甚至一些供应商被迫停止供货给美廉社。就是在这样的环境下，美廉社硬是杀出了一条血路。从2010年开始扭亏为盈，2018年营收达到119.88亿台币。成为台湾本土市占率第二大的连锁型商超。

那么，是什么让美廉社在夹缝中生存，并扭亏为盈的呢？

空间

根据2016年数据显示，日本平均2.6万人就有一家超市，而台湾则是日本的2.3倍，达到1.1万人就有一家。密度之高，令人难以想象，竞争尤为激烈。而美廉社恰恰就是在这样的环境下成长的。

美廉社认为：任何超市和便利店即使再全面，也不可能面面俱到。连锁便利店的点再多，它主攻的是个人消费，对于以家庭为主的顾客来说，性价比不够高。大型超市虽然能够解决性价比的问题，但距离较远。而这中间的空间，就是美联社运营的生存空间。

所以，美联社在店铺经营中，它主要抓2点：

1、主打低价口号

美廉社，从名字中就可以看出它是以低价为口号的店铺，可是初期的美廉社店铺并不多，既没有采购规模，也没有连锁店铺的品牌优势压制价格。那么，它凭什么卖低价产品？

答案是：美廉社初期卖的很多商品是即将到期的商品，然后以低折扣出售。这么做的原因是它的初期目标顾客群，是对价格较敏感的底层顾客群。之后逐渐转型，创建了自有品牌产品，通过成规模采购压低价格。

2、店铺尽量离顾客群更近

由于初期美廉社的目标顾客群为底层顾客群，所以在店铺装修环境上要求并不高。即使这个店铺只有一扇自动门、九十公分宽、连招牌都放不下，它也照租不误。它的目标只有一个，就是要比竞争对手离目标顾客群的距离更近。

所以，美廉社在选址上大多会选择公寓楼下或小区楼下。而且由于对店铺环境要求并不算太高，店铺租金成本也得到极大降低。

1、“柴米油盐酱醋茶”等这些商品均是生活刚需品，且消耗量极大，具有重复消费，持续引流的性质。因为这类商品有的还比较重，所以将店铺开在顾客楼下或附近的美廉社，就有了非常大的优势。

为了让顾客更容易选择美廉社，美廉社卖的米均为散装米，并提供8款米品供顾客挑选，这就给了顾客更多的空间。顾客可以通过手、眼、鼻去确认米的状况与品质，再决定是否购买。在新的米品上架时，店员还会在店里以电锅煮食，提供消费者现场试吃。再加上适当的促销，大米就成了美廉社非常重要的引流产品之一。

2、比同行便宜。“柴米油盐酱醋茶”除了是日常消耗品以外，同样也是顾客比价较多的商品，品牌忠诚度较低。价格比别人便宜，就是一项优势，特别是对于一些上了年纪的人或者是家庭妇女而言。

所以，美廉社的矿泉水、米、太白粉、油、卫生纸等日常消耗品均为自有品牌，价格也就比较低，定价最多可比同行便宜三成。这也就成了吸引顾客的另一个重要因素。

美廉社认为：如果和别人进同样的商品，必定陷入价格战，以当时美廉社的规模而言，将永无翻身之日。所以，只有差异化才能保持美廉社的竞争力。

为此，美廉社专门成立了进口部门，人员亲自到海外看展，全程不经贸易商，开发新产品，签代理。其中酒和零食为主攻方向。

为什么“酒和零食”为主攻方向？

1、酒和零食属于嗜好品，品牌忠诚度较低。这样不仅容易打造差异化，也会增加顾客持续消费的可能。比如：它进口的皇家卡帕基金牌啤酒，一年就卖出了75万罐。成功吸引了顾客，提升了客单价。

2、毛利率较高。由于大规模进口，又签订协议，所以毛利率较高。比如：以进口的德国、丹麦的啤酒为例，光毛利，就是台啤的三十倍，就算是其他进口商品，与常规品相较，毛利也都相差两倍以上。（台湾网站的数据，具体真实度不清楚）

就这样，美廉社通过差异化的经营，不仅提高客单价，提升毛利。也增加了顾客的引流选项。

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