为什么国企在互联网行业很难生长

互联网正在从底层改造与融合几乎所有传统行业。当互联网在经济生态中扮演越来越重要地位时，在众多传统领域占有得天独厚优势的国有资产却颗粒无收。

国企的先天优势

和很多人的直觉相反，国有企业和以民营企业为代表的社会资本相比，其实具有进入互联网行业的强大先天优势。作为共和国长子，国有企业在资本、政策、人才等核心竞争因素上的优势是社会资本无法比拟。

1.资本优势
资本优势就不用多解释，不但国有资本的既有体量庞大，而且每次扩大内需的万亿级投资大多投入国企。即使在贷款甚至上市等融资渠道上，国企依然享有比民企优越的多项扶持。

2.资质优势
互联网是有准入门槛的行业，在细分领域的资质要求更严格，很像公园大门口收了10元的票，里面却等着很多几十、上百元的小景点门票。从ICP备案、ICP许可、增值电信业务经营许可、网络文化经营许可、互联网出版许可、第三方支付到网络视听许可，申请难度不断拔高。部分资质还要求申请人必须有国资控股，从政策上关闭了民企独立准入的通道。而这些资质门槛对国资来说却是量身定做，毫不为难。

3.人才优势
在国企尤其是央企，人才是高度密集的。不要低估一份稳定工作对人才的吸引力。直到上世纪90年代铁路、电力、银行等垄断企业办的中专，对外招生的考试分数线可以超过省重点中学几十分。在中字头国企和具有产业优势的上汽等地方国企，名校博士多到随手抓。即使不论学历论能力国企依然精英汇集，这是民企与外企都不免艳羡的。

4.先发优势
先发优势在互联网行业是很重要的，尤其在移动互联网的很多应用领域提前6个月抢占市场很容易对后进者取得压倒优势。各国国有资本在邮递业都有深厚根基，然而从中国的顺丰到美国的联邦快递，统治全球快递江湖的没有一家是国企。人民网早在1997年1月1日上线，甚至领先身为门户先驱的网易、新浪和搜狐。

体制

资本结构并不必然决定企业制度，任何资本结构的企业都建立于产权清晰责权明确的现代企业制度，这是市场经济的必然要求。国有企业在体制完善过程中至少还有以下一系列紧迫问题需要解决。

保值还是增值
所有主管部门都要求国企完成国有资产的增值保值。这个看似正确的目标其实有自身的逻辑问题。
严格来讲保值和增值不是同义反复也没有必然关联，在特定情况下保值和增值这两个价值取向是冲突的，只能保证一个优先。银行和保险业以保值为优先价值，所以法定需要向央行提供存款准备金和保险准备金，为安全放弃部分效益；相反风险投资机构以增值为首要目标，不会为资产安全做即使是存款这样高安全低回报投资。

战略定位

国企改革已经进行了这么多年，企业是由党委还是董事会领导依然是没有解决的争议。
国资委党委书记张毅在2016年3月的央企党建工作调研座谈会要求“必须建立完善制度，确保党建工作总体要求纳入企业章程”。据报道一汽轿车和一汽夏利章程总则第一条部分增加了“充分发挥党委的政治核心作用”，并规定公司党委对董事会、经管会拟决策的重大问题进行讨论研究，提出意见和建议。

企业是以盈利为目的的经济组织，盈利就是在根本上加强国家对企业的控制和回报。政治使命和经济目标对国企来说是冲突的目标，要求国企在同一时间完成两项不同的战略目标只能使国企不断重蹈中途岛战役的教训。

产权与决策
如果产权和决策权也无法清晰厘定，国企在比传统行业竞争更加激烈和复杂的互联网就更加难以生存。

组织机构
除了党委与董事会，国企的纪委和现代公司内控体系也存在重合。纪委部门和内控部门的功能重合使得内控这样需要高度权威和垂直化管理的职能走形，不论纪委只监管党员还是接管全部内控职能都不符合现代企业内控体系的要求。2016年甚至还有一家著名中字号上市公司纪委领导要求公司重大事项都事先通过纪委，这就使纪委在整个公司管理体系中的位置更加充满变数。

互联网的基因
体制问题是所有国企都会遇到的普遍问题，互联网的基因则是国企无法跨越壁垒的特别屏障。互联网是充满变数、创新者生存的鲶鱼，国企则是坐拥资源、求稳不求变的沙丁鱼。互联网和国企这两个不同的物种在对待创新及风险的态度上有根本区别，这种性格或基因上的迥异进一步决定了互联网没有留给国企机会。

资本流动性
互联网高度依赖创新，而创新必然伴随巨大风险。面对经常是白手起家的创业和高度风险，风投成为互联网产业发展不可或缺的推手。互联网需要进退灵活、不惧风险的投资，投资需要险中求胜、以小博大的机会。国有资产则在保值和增值两个目标中求全责备而无法取舍，在程序和权限追求稳妥与安全，注定无法赶上互联网的节奏。

根据国有资产管理法、国有资产评估管理办法、国有资产评估管理办法施行细则等法律法规，国有资产转让需要严格遵守包括内部审议、出资人审批、清产核资与审计、资产评估、信息披露与受让方征集在内的流程。在诸如国有产权协议转让或企业国有股权转让致使国家不再拥有控股地位等情况，还需要专门向本级人民政府或国有资产监督管理机构会签财政部门申请批准。

管理体系
在企业外部关系上，所有权和经营权分开是现代企业制度的基本要求，但这一点在国企体制下很难实现。2016年格力董明珠也在和国资委的博弈中被换下，格力甚至是健力宝的案例在国企中屡屡发生。
在企业内部关系上，国企管理权划分多模仿或带有行政色彩，一把手以下各部门利益板块化，每个部门都从自己角度出发提出要求，很难形成战略合力。这使得国企在权限和流程上无法适应互联网产品要求的集中资源和敏捷开发，使得微信式内部创新的经典案例成为不可能。

风险承担
正因为创新创业与竞争都有风险巨大，互联网格外需要具有冒险勇气的企业家精神，而这将带来以下问题。

1)冒险精神和国企求稳风格有明显冲突。互联网充满冒险的荷尔蒙，勇于主动试错和善于在不确定性的环境中摸索出确定性方向的企业才可能创造蓝海。国企的评估和利益分配体制决定了对没有过硬上层通路的管理层来说成功自己收益不大，失败则可能前功尽弃，于是萧规曹随般的平庸和对上级指示的坚决贯彻成为理性人的最佳选择。

2)高风险高收益的行业需要权利和责任的捆绑，没有作可预期的收益就没有作为对价的付出。由于在国企实行高度市场化的薪资体系和期权制度是几乎不可能的，这不仅造成国企经理人在风险面前本能的退缩，而且比民企更容易陷入腐败。

3)鲜明的个性往往是源源不断的创造力的基础。员工的个性和创造力通常成正比，在高度依赖创新的互联网行业，充分激发员工个性尤其重要。

可能的策略
国企基因和互联网基因有太大的不同，没有一针见效的办法解决国有资本在互联网产业成功的问题。但有以下两点方法是值得思考的。

1.以静治动
互联网非常重要，但还没有在十几年内就淘汰所有传统产业的可能。事实上除了中国和美国作为全球互联网两极，欧洲和日本的互联网产业都乏善可陈。

2.推进现代企业制度改革
是否建立完善的现代企业制度，将成为所有企业基业长青的最终因素。早在1999年的第十五届党代会就通过了著名的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，决定“建立现代企业制度。实现产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，健全决策、执行和监督体系，使企业成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体”。坚定不移的把国企改革推进到底，其实是决定国企是否可能在互联网占有一席之地的首要前提。

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